中国消费行业经过40年波澜壮阔的发展，经历了生活必需品、家庭消费、个人消费三个阶段，很多消费行业企业依靠人口、政策或资源红利取得成功。当红利不复存在、外部环境出现变化、不确定、复杂和模糊，甚至于变得脆弱、焦虑、非线性和费解。
可以明确的方向是，中国消费行业将一定是消费驱动发展，高端品质化和极致性价比同时并存，进入到了充满不确定性的极度快速分化时代。各行业发展冷热不均，空间消费品，如物质功能产品均处于中低速或稳健增长趋势、而时间消费，如帮助客户度过时间或节省时间的产品和服务，以及情感消费，如帮助客户获得健康、快乐的产品和服务，如医疗、保健品、旅游、娱乐等均处于中速和高速发展趋势。
未来我们将会面对什么样的市场？我们该如何定义成功？未来增长动力在哪里？面对未来如何保持韧性增长？组织如何适应越来越猛烈的变化？
经过40年的发展，追求美好生活的中国特色消费需求、追求持续卓越的中国企业家精神、幅员辽阔的中国特色地理地域分布基础、丰富多彩的中国特色消费场景等因素交叉复合奠定了中国消费市场韧性基础依然存在。
技术进步日益加速，促使消费产业需求和供给端都不断推陈出新，新技术加宽供需裂缝，需求和供给端的供需裂缝加大、更动态、变化更快，不确定性加大。消费数字技术加速了个性化、丰富化、碎片化需求，加宽了裂缝，另一方面，又精准预测和快速履约提高需求满足效能，缩窄了裂缝；而工业数字技术提高可预测/定义的商品和附加服务产出和供给效能，缩窄了裂缝，另一方面，产品生产/供给效率加快，过量无效库存加大，加宽了裂缝。这两个方面叠加，就出现了需求裂缝，即发展型、服务型、个性化需求等未被满足需求，以及供给裂缝，即生存型大众类消费、不符合新需求的产品供给溢出。
从新需求角度看：我们深入地“抽丝剥茧”研究消费需求和结构演化趋势，消费市场的两极化特征越发明显，追求高质高值的“精品式”消费和追求高性价比的“量贩式”消费所占的比例不断上升，不同行业、同行业不同品类、消费因素均出现了结构分化，比如服饰、食品、住房和生活用品整体下降时，熟食外卖、调味品、家居可选消耗品等上升，从消费因素看，消费形式上繁重仪式感被削减，而个人化和简约化需求上升，由此衍生出未来潜力的新消费经济形态。比如银发经济、她经济、单身经济、小镇经济、私域经济、健康经济、休闲经济、宠物经济、省钱经济等
从新供给角度看：外部环境稳定性低，当前外部技术、疫情、全球化和ESG等都有正向和负向影响品牌企业的供给，总体结构性调整需求、挑战和机会越发凸显，中国消费品行业传统的大众品类产能过剩，已经全面进入存量竞争时代，很多行业基于原有传统品类进行品类升级，在同一个企业内也出现了多层次、多元化经营态势， 技术进步推动消费产业链全方位变革，大量的关注市占率和规模化的传统大众品类升级到关注市占率和毛利率和升级新消费品类。
新消费满足新需求和新供给之间的精准匹配，机会在于把握年轻化、价值化和科技化打造对传统消费品类进行提质升级，或把握差异化、精细化和区域化打造新兴消费蓬勃兴起为主要内容的新消费品类，把握供需裂缝变化规律，努力缩小裂缝。面对新锐品牌的全方位冲击，传统成熟品牌需要同时思考，原有基本盘业务提质增效和业务创新两个方面问题，回归到消费驱动发展的基本思路，结合自身产业和业务特点，通过产业和管理升级，完成自身的新消费转型是必要之路。
数字化技术驱使企业商业模式和运营方式发生变化，企业形态由封闭管控型，转向开放赋能型，最大化链接产业产品和服务资源为消费者提供最佳体验，从流程、数据和团队角度促进增长运营能力提升。首先是业务驱动力转型，一路向C，消费产业数字化变革序幕拉开，增长驱动力从制造端转向消费端：消费体验需求对整体产业链进行的逆向数字化改造已经开始，传统营销、渠道和供应链逻辑均要发生彻底革命，最核心是增长逻辑起点和驱动增长的资源运营逻辑起点发生改变。其次是运营模式转型，一路向D，满足部门职责、任务分工需求的僵化流程和孤立数据，全局非最优解，转变为满足增长和效率需求的策略迭代和流程优化，提高全局资源效率最大化。第三，从组织机制转型，一路向E，伴随数字化建设的不断推进，不断创新迭代的新组织形态，需打破原有科层制职能和组织边界，打通和聚合公司层面的各业务条线以及职能力量，形成面向消费者、渠道、产品和场景的一体化运营能力，支撑资源最有效的投向在各类增长源。
这将是一场没有发令枪没有终点的分化耐力赛，没有人告诉你比赛什么时候开始，每天都会遇到新问题，随时都有新选手加入赛道弯道超车，也没有人告诉终点在哪里。因为我们没有办法去明确定义成功的标准，我们只能探索可能获得阶段成功的条件，这条件就是整体资源效率和运营效率为基础，淬炼企业应对不确定市场的敏捷、灵活的韧性增长能力，快速推进企业形态的转型。首先，研究消费需求结构演化趋势，选准品类赛道，而非行业赛道，回归到产业生态和品类自身未来增长的核心底层逻辑，抓住核心业务驱动力，获得比赛门票；理顺核心驱动力和短期驱动力的关系，保持比赛节奏；坚持增长归核心态，回归到支撑未来韧性增长的数字运营基础能力上，针对性地快速推动落实组织变革、数字化建设，有足够资源效率保持比赛耐力，通过驱动力的不断系统化增强和单项深化，使自己跑得更快更稳，使自己成为行业龙头或者单项冠军。
云徙科技集合内外部顾问力量及客户合作伙伴智慧，历时两个月时间，六个章节220页内容，为中国消费行业奉献这本《2024消费行业数字化增长力建设指南》，尝试从外部环境入手探讨环境和消费者需求的变化趋势，提出数字化增长力方法论，并挑选了11个典型行业进行了业务驱动力的分析，尝试区分核心驱动力和现在基本盘之间的关系；并对10个增长数字运营力从4个数字化能力建设阶段进行了能力目标、解决问题和组织要求的拆解，区分企业数字化建设的路径，使企业能够明确不同阶段的目标、焦点问题和核心动作；从组织变革力角度，区分组织变革所需要的4个核心组织要素，区分核心要素建设与数字化运营力建设阶段的配套性。并给大家呈现了11个数字化灯塔案例分析作为参考。
数字化增长力构建方法论，即数字化增长力魔方，将企业数字化增长力分解成“一核三层四梁八柱”的灵活可解耦、可组装的“变形金刚”式魔方架构，企业可以以此作为未来数字化增长力建设的基本思考框架。将业务驱动力、 数字运营力和组织变革力耦合形成“三位一体、相互驱动”关系，从企业级角度立体化思考增长驱动力是什么？增长效率和稳健性如何提升？谁在面对一线碎片细分市场需求实现自驱式增长？三个问题。其中要核心考虑的是业务驱动力、数字运营力和组织变革力的双向驱动问题，一方面公司品类特性、战略方向和步骤决定了核心业务驱动力的构建节奏，推动数字运营力的构建焦点和节奏，另一方面，消费者体验的根本是需要依靠内外部组织实现的，是需要从从消费者体验角度方向拉动数字运营力的构建焦点和节奏，以更好的赋能内部的运营组织，以及一线增长组织单元更好地传递产品和服务体验和价值，达到增长的目标。
而业务驱动力、数字运营力和组织变革力三个方面，短期均需要支撑业务发展、中期更加关注支撑稳健发展的机制构建，长期关注推动数据、消费者和人才资产沉淀积累和价值放大。另一个角度，增长业务驱动力决定了资源方向的正确性，在有限资源约束条件下，需要考虑稳定业务基本盘和战略方向投资的辩证关系，增长数字运营力决定了资源效率高低，需要考虑支撑业务发展和数据资产沉淀的双重问题，而增长组织变革力决定了资源价值大小，需要考虑组织活力激活和消费者体验优先这两个目标的融合性问题。
拆解数字化增长力魔方，围绕企业增长价值目标和消费者体验价值目标，即魔方核心轴，分解出“一核三层四梁八柱”对应到企业数字化增长力的三个层次八个运营级能力柱及数字化运营力建设四个阶段、组织变革力四个要素，业务驱动力四梁包括商品力、渠道力、触点力和营销力，数字运营力建设的四个阶段包括触点在线化、业务一体化、运营数字化和决策智能化，组织变革力四个要素包括工具生产力、数字人才、数据驱动文化和解耦生产关系，而从纵向拆解的八个能力柱均包含了这三个层次，八个能力柱包括了供应链运营、订单运营、经销商运营、渠道终端运营、连锁门店运营、bC融合运营、营销活动运营和消费者运营，企业可以按照这个模型去解构自身数字化增长力构建的节奏。
以增长价值核心轴为中心，构建八个能力柱，形成从“能力指标定义—业务执行过程—业务结果反馈—策略和计划调整”数字运营闭环机制，通过数字运营平台赋能内部各个领域及整体数字化运营能力提升，赋能各个外部增长源的组织动力。
传统消费品行业企业在追求“一路向C”转型路上，发展业务驱动力基本上可以归类为商品力、渠道力、触点力和营销力四个业务驱动力，传统“场”端线下门店和线上电商形态逐步演化为生态触点，生态触点拆分成全渠道连锁门店和社交小b。
为更好地明确业务驱动力构建方向和评价目标达成状态，从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，拆解和定义增长业务驱动力评价指标，比如基本盘业务、创新渠道收入、利润率贡献、核心品类、爆款品类收入、利润率贡献等，比如商品力的全成本单品利润率、核心货盘收入和利润占比、整体库存周转率、缺货率和上新速度、商品组合销售率，再按照四个业务驱动力分解成二级评价指标，作为业务驱动力建设的评价指引。
第一，明确定位细分品类层，注意，这里不是行业层的核心业务驱动力，行业层面已经太粗放了。目前企业在不同业务驱动力上均有布局，但支撑各品类长期稳健增长的核心驱动力有明显差异，即使在同样消费者需求驱动及供应链能力驱动层面也会出现关注个体价值和群组价值的区分。比如同含义是白酒行业，高端白酒更多体现在直销为主、供应链能力驱动的营销力上，通过爆款打造驱动增长，而次高端白酒体现在分销为主、供应链能力驱动的商品力上，通过货品+渠道供应链管理+智能采销策略优化商品组合迭代，驱动增长，而口粮酒则在分销为主、消费者需求驱动的渠道力上，人群+渠道智能仓配+营销组合分析加快渠道货品周转效率和终端动销。
其中，需要突出说明的是，私域是很多消费企业关注的热门话题，但是不是所有品类均适合做私域？事实上，右边象限的信任度高、品牌力低、受众精度高、产品差异化大的细分品类的“私域”运营性价比较高更应把触点力和营销力作为核心业务驱动力建设，在消费者个体和产品爆款上做文章，而其他驱动力是非业务核心驱动力，只作为基础能力存在。左边象限的消费群里更适合在消费者群体、商品族群上做文章，做私域的投入产出比不高。
第二，理顺业务驱动力的迁移过程，在经销到线上线下门店的传统链路形态中，运营重点从经销商逐步下沉到门店，再到消费者的路径中，需要逐步重点考虑如何提升渠道力、触点力和营销力，确保生意基盘稳固，及资源投入效率提升。目前大多数传统大众品类的消费企业在第一波增长驱动力上，即产品力和渠道力，重点关注在经销商运营、渠道一盘货运营，推进库渠协同；运营触角往前延申到终端时，需要构建的增长驱动力是商品力和终端力，重点关注在终端运营、全链路一盘货运营，推进产销协同；第三波延长到消费者时，增长驱动力是商品力和营销力，重点关注在消费者运营和研消费协同，再次一路向C的三波进化中，品牌、渠道、终端角色和能力均需要提升，最终才能达成从消费者中来、到消费者中去的目标。
其中关于终端触点力的构建，在中国传统电商增长放缓的背景下，如何发挥社交小b价值、以及社交电商对创新业务的驱动、锁定高端群体、触达中国低线城市新消费群体、满足Z世代消费群体的需求的作用，是传统消费企业需要思考的问题，生态触点P社交电商形成了营销媒介与销售渠道融合统一效果，但在其中社交砍价型电商、社区团购型电商、社交引流型电商、社交DTC四种模式对于品牌短期销量和长期品牌力的影响差异很大，品牌需要慎重考虑，砍价型电商的短期销售规模的支撑度高，但是对长期毛利/品牌力的支撑不高。
DTC模式是未来绝大部分消费品企业需要走向的终极模式，通过商品传达品牌故事，大单品重构链路直达消费者、弯道超车挑战巨头，而业务驱动力完全区别于传统渠道模式中的渠道力，其核心在于独特商品力和创新营销力。商品作为直接载体，向消费者传递品牌故事的同时向品牌传递消费者体验，其中核心的是商品品类运营、功能研发、周期性上新和爆款打造四个方面动作，均需要基于商品的数字化运营开展。
基于以上分析思路，我们从增长趋势、底层逻辑、未来竞争格局、增长核心驱动力四个角度对11个行业、品类或模式展开了分析，包括白酒、牛奶乳制品、精酿啤酒、复合调味料、预制菜、小家电、直销、美妆、新能源、品牌连锁、现制茶饮，可以明显看出来，同样是快消的食品行业内部，其核心驱动力已经出现了明显分化，即使在同样的大品类内，不同价位档次的品类的核心业务驱动力也差异化很大。
以复合调味料为例，可以体会下和传统的单一调味料的区别。
第一，从增长空间预测上看，我们分析发现，中国复调行业规模存在巨大增长空间，未来3年将保持12%以上复合增长率，目前行业集中度低，龙头企业并未取得压倒性优势，从国际市场对比看，复调行业未来不会出现独家寡头垄断，但可能存在几家分割市场局面。同时我们得出一个结论，美国、韩国和日本虽然菜系、国土面积分布、口味习惯、人口特征差异很大，头部玩家的集中度不同，但其头部玩家的核心差异化竞争力均在产品力上。
第二，从增长底层逻辑看，中国复调产品具备“产品即内容”天性，中国广阔地域和餐饮文化奠定了广泛菜系基础，为复调品类覆盖度提供了极佳的品类细分和数字化内容基础，中国特色的消费升级、城镇化、人口大量迁徙带来了保留口味和尝鲜的双重产品需求，与渠道演化变革同频共振，为数字化内容传播准备了充分发挥空间，这些为中式复调提供了很好的发展基础。
第三，未来竞争格局判断，“懒宅经济”和疫情双重驱动，随着消费升级持续推进，消费人口红利驱动的调味品行业内所有企业一起增长的阶段已经结束，将从增量竞争转变到存量竞争和稳量竞争，同时由于供过于求形态下的销量被切割，同质化将进一步加剧竞争。机会对所有企业是公平的，我们对未来的行业竞争格局得出三个判断：基本判断一： 做好自己更重要，基本判断二： 具备以产品力为核心的系统化竞争力全能选手会成为龙头，基本判断三： 做好细分产品的单项冠军也有生存空间。
第四，复调行业的增长核心驱动力和增长逻辑是什么？企业未来增长驱动力在于“渠道力”、 “品牌力”、 “场景力”三力融合运营，协同相互赋能，驱动核心驱动力“商品力”提升，进而真正实现品牌数字化结构性创新增长。这就决定了复调行业的核心差异化在于做好产品，产品应该设定为战略性目标，目前推进的渠道建设、营销动作均是做好产品奠定通路、数据基础，是过程目标，不是核心目标。而单一调味料的业务核心驱动力在于渠道力和触点力，餐饮店厨师小b是动销的关键点位，经济好用是产品核心指标。
如果将四个驱动力分解在价值链前端，即成品出厂至消费者消费这一段，成对应的八个领域级数字运营力和两个企业级数字运营力，在落地层面通过业数融合的数字化运营支撑四个驱动力能够在企业层面被各个部门协同实施推进落实。商品力可以拆解到供应链运营、全渠道订单运营、支撑产品研发的消费者运营，渠道力拆解到供应链运营、经销商订单运营、经销商运营，触点力拆解到P端订单运营、渠道终端小b运营、连锁门店运营、bC融合运营、线下私域运营，营销力才接到C端订单、bC融合运营、营销活动运营和企业级私域运营。而产销协同和全渠道费用运营是企业级数字运营能力，横跨了整体价值链。
从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，结合业务驱动力指标，定义数字运营力总体指标，再逐步分解到十个数字运营力层的二级评价指标，作为业务驱动力建设的评价指引。比如数字运营力一级效率指标包括费用/成本投入产出效率、流程节点时效、现金和存货周转天数、订单准确度和履约率等，当然还有数据资产成本、质量等数据资产指标，二级指标中，如供应链运营指标包括了仓网布局和区域库存核心品类单品市场占有率、铺市率、盈利率、其他品类带动率、商品周转率、长尾品类动销率、价格优势、定价谈判力度等。
伴随着ERP等后端系统建设，采购生产供应链基本实现一体化管理运营，而前端泛营销领域业务相对滞后，基本全部是单体系统散落在价值链的各个阶段，支撑了各自业务节点，从未来数字化角度来看，虽然功能相对完善，但无法形成业务一体化运营，流程断点频出，造成各节点业务数据无法贯通和追溯；业务和财务数据无法集成；单体应用之间无法贯通；技术架构千差万别，改造成本巨大，延展性差；底层数据标准不一致，无法贯通，数据治理成本高等。单体应用属于信息时代产物，其历史使命已经完成；
面向数字化企业目标，数字运营力的构建需要体现四阶段，目前绝大部分消费企业已经完成的单点业务的节点在线化改造，以及即将开始的三个阶段：端到端业务一体化协同能力、数据驱动的数字运营能力和机制，和企业级智能决策能力。
“拿着旧地图永远找不到新大陆！” 目前绝大部分消费品企业处于节点在线化阶段，站在当前历史时间点上，需要思考的核心是如何迈进业务一体化和运营数字化阶段，为决策智能化奠定基础，而不是固守以往建设成果，甚至想通过新建和修补单点系统来满足业务一体化需求。时代呼唤新一代数字化平台的出现。从这图上可以看出，运营协同、业务和管理、数据和分析、平台和架构在数字化运营力的构建过程中，四者的结构关系发生显著变化，以交易流程为导向的业务和管理工作会初步下降，而数据分析、运营协同工作占比会显著上升。
目前中国大部分消费行业企业数字化运营力大部分均处于节点在线化阶段，通过单体系统满足了单个业务领域的业务和管理需求，需要设计富有远见且切实可行的演进路线，通往运营数字化和决策智能化阶段。
我们将10个能力对应在每个阶段需要实现的目标进行了清晰定义，消费企业可以借此来评价自身企业所处阶段，以及下一步动作、及未来目标。
第一阶段：节点在线化，主要是单体业务到单体数据的循环。确保多元化渠道电商订单可处理、可履约和可交付过程可视化。基于单体业务建设单体系统应用，积累数据，订单业务流之间无法形成整体闭环，存在很多断点，店铺费用、库存和销售之间业绩追溯过程断裂，无法整体效率最优。由于业务流割裂造成数据标准不统一等问题，数据可分析性不高，运营更多体现在长周期宏观报表层面，较难形成钻取和追溯。
第二阶段：业务一体化，完成业务一体化闭环，主要是通过业务闭环形成关联数据。商品、订单、库存、物流、支付域全价值链业务和数据一体化和自动化，基于运营数据指标打通价值链全链路的业务流和资金流，并融合订单单据、货物流和资金流，基于业务中台构建一体化应用，解决数据的业务原生问题，基于关联数据形成领域级运营和协同能力。微服务架构、互联网架构支撑快速高并发、高容量数据需求。
第三阶段：运营数字化，主要是通过第二阶段积累的关联数据的应用支撑闭环运营。基于数据基础，增长运营指标关联到整体资源效率和效率最优化方面的算法模型，将算法模型嵌入操作场景，支撑整体库存资源最优、订单妥投效率、流程效率最优目标，支撑业务操作环节，并对业务执行结果进行反馈，对销售、价格和品类策略进行及时调整，逐步逼近最优增长模式，从企业级协同层面基于整体资源效率最优化方向策略和计划协同指引业务执行过程。平台架构层面，双中台架构支撑数据实时性、准确性、支撑策略快速调整。
第四阶段：决策智能化，主要是通过数据智能支撑闭环创新。基于数据智能应用，对增长和效率策略和焦点问题的影响因素弹性分析和根因探察，进行微范围策略调整测试、短周期反馈，提高策略调整的有效性和及时性，寻求资源效率最大化基础上的最优增长模式。支撑内部品类创新、渠道创新，和外部生态伙伴，如生产商、经销商、门店、一线导购等进行快速一线决策和策略调整。融合AI算法提高知识快速沉淀，支撑 AI应用全员化，支撑快速业务微创新和组织创新。依据这样的分析方法，我们对10个数字运营力均进行了详细分析，界定清楚了每个能力每个阶段的建设目标、解决问题、需要的业务变革三个方面。大家可以扫二维码或者找到我们的同事获取指南电子版简版或纸质详细报告。
基于数字化运营力建设的后三个阶段要求，定义数字化时代下的新一代企业数字化系统，其定位在服务化，已经不仅仅是以流程为导向的封闭规则管控系统，而是开放的增长运营赋能平台，支撑各个领域数字运营力不断迭代提升，以最高效的资源赋能和服务前端增长源。新型数字化时代企业是从企业架构的角度出发，全面考虑功能设置/布局的合理性，采纳成熟的数字化架构优化系统，提升系统稳定性，来满足高容量、高并发的小b和C端运营、灵活部署、易扩展、赋能化的B端运营需要
新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务全链路化、运营赋能化、架构新技术化特点，支撑起业务驱动力和数字运营力的构建。从数据丰富性、数据可获取性、准确性、联通性、业务融合性角度支撑数据价值，以及支撑触点在线化、业务一体化、运营数字化、决策智能化的数字化运营力的四个阶段构建过程。比如从运营赋能化角度，平台需要赋能各个业务增长团队、领域的组织活力的最大化发挥；赋能企业向围绕小b和消费者的产品、服务供应链运营平台转型；赋能传统渠道转型，如经销商的精细化运营、赋能经销商对小b的运营；赋能虚拟团队的业务经营从计划、资源使用到结果的闭环，如阿米巴模式；赋能新产品、新兴渠道的拓展和运营，如新品上市测算。
在数字化增长力里面，为何组织变革那么重要？ 我们强调组织变革，不是通常大家理解的对内部组织进行变革，而是首先要问几个问题，什么样的组织最敏捷？谁在实现增长？谁在帮助增长？他怎么才能心甘情愿的把消费者当亲人一样去主动触达、和用心介绍产品和持续服务？怎么才能让运营岗位充满激情地把产品当自己孩子一样去用心做好？前面在说企业形态转型时候已经说过，而企业的增长源头已经从生产端转向了需求端，而传统的消费企业对消费端是不了解的，需要花很大的代价去理解，同时需求端的越来越分化和变化越来越敏态的特征，使得企业中、后台乃至于领导们离消费者越来越远，这种远不是主动的，也是红利期留下来的历史债务，是被动的。
问题来了，最敏捷的组织一定不是科层制的，更不是离消费者越来越远的领导者领导的科层制组织，谁离市场最近？而消费者交易跟谁的利益更直接相关。答案是唯一的，就是一线的店长、导购、帮企业分销的小b们，他们是真正的直接增长源，而企业的供应链、商品和渠道等运营同学是间接增长源。增长源不是坐在办公室的领导们，他们是供给端增长逻辑下土地、资金等资源的掌控者，消费者用脚投票的这个时代，需要更新自己的角色定位。因此数字运营力的10个运营能力的构建的目的是什么？赋能内部运营组织，解决资源响应效率、资源效率、资源协同度、风险底线问题，把10个数字运营能力和资源横向协同拉通，共同一致面向赋能对象。同时，赋能外部增长源头，集合数据、货品、促销费用政策、配送等资源，解决业务响应效率、消费者个性化体验需求、差异化市场需求。而要达成这个目的，就需要是改良甚至重建能够孵化出卓越数字化组织能力的土壤，从工具、人才、文化、生产关系四个数字化组织要素逐步推进，快速发展提升数字化组织能力，更好赋能企业内外部各个增长源，驱动数字化增长。
四个方面要素间是什么样的关系呢？工具生产力是基础，解决工具问题，在此基础上，人才和文化之间互相驱动，即通过数字化人才和数据驱动文化，逐步达成生产关系重塑的目标，解决机制保障问题；而生产关系的重塑，即常规机制和权益机制保障，又反向促进协同团队快速组建、人才快速引入，以及数据驱动文化的成效体现，并对工具里的数据等形成反向增强需求。因此这四个方面是不可分割的相互促进的四个方面。
需要从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，定义增长组织变革力指标，再逐步按照四个数字化组织要素分解成二级评价指标，作为组织变革力建设的评价指引。比如消费者、生态合作伙伴体验满意度；数字化工具覆盖率；激励对数据资产价值提升的有效性。从数据驱动文化角度，可以设定的指标包括：数字化人才效能增长等，部门间协同畅通性、消费者体验闭环责任制、消费者/一线增长单元导向的流程时效、数据分析支撑策略调整、流程优化频度、协同决策的数据依赖度等，当然每个企业可以按照自身状态设定合适且可落地的指标。这里要突出提出的是，和增长业务驱动力和数字运营力一样，关键的不是指标本身，更重要的应该是指标设定、过程监督、结果反馈评价的闭环机制的构建，不断迭代促进。
数字化时代下组织变革和传统的组织变革有哪些不同？组织变革通常需要承接业务能力的构建，并激活组织活力，为增长负责，为外部伙伴、消费者提供最佳消费体验。而在数字化时代下，组织变革的基本要求没有变化，但本质目的上更需要是把组织活力发挥和数据价值最大化发挥深度捆绑起来考虑，构建生产关系飞轮和数据飞轮“双轮驱动”效益，使得一线直接与消费者触达的、直接影响到消费者体验的直接增长源和间接增长源都拥有更多的数据生产要素，并使用到更多运营场景中。因此其中核心需要关注的是从组织价值最大化构建数据价值闭环，从数据价值最大化发挥角度变革组织。
顺应数字运营力的构建的四个阶段过程，四个要素的建设过程也需要同步进行，这就将企业从数字化组织能力建设程度区分成四个阶段，即信息化组织、数字化业务组织、数字化运营组织和数字敏捷组织，而四个要素在四个阶段的核心工作目标完全不同，比如生产关系重塑，在信息化组织解决里不会考虑这个问题，而一旦进入数字化业务组织，就需要配合一体化业务的构建过程，组建数字化领导组织领导一体化工作，到数字化运营组织阶段，需要解决内外部充分数据和资源共享问题，而到数字敏捷组织阶段，在生产关系维度需要考虑的核心问题是策略决策权下移到一线直接和间接增长源的问题。
四个要素在组织进化四个阶段分别有建设重点，各参与项目的角色应该思考自身能力的提升方向，和组织共同进化，提高与业务发展和数字运营需求的匹配度，形成“人-事-数”的共振发展关系。
数字化敏捷组织相较于信息化组织有哪些明显的区别，从生产关系飞轮和数据价值飞轮两个维度去构建四个象限，敏捷化组织是两个维度均需要同步推进才能达成，如果只是生产关系解耦单维度构建，那就是直销、分销类社会化企业，如果只是考虑数据价值单维度角度考虑，那只能从流程角度考虑，而流程效率是刚性的，边际效应越来越差，只有加上生产关系飞轮，解决数据共享问题，解决数据源问题，和运营场景丰富化问题，才能真正发挥数据的指数价值。因此相比较而已，从企业韧性评价指标看，数字化敏捷组织的企业形态是赋能和服务平台+N个自驱式增长组织的弹性组织、增长源头一线组织+品类 /子品牌主体对消费者需求的洞察，构成自驱式增长源头，市场反应速度依赖于能力的快速组装和和通过数字化手段实现的透明化、在线化，解决风险管控问题。更具备韧性特征，更具备面对不确定市场的灵活和敏捷反应能力。
构建数字化敏捷组织相关度对最大的是消费企业内的业务和数字化技术部门，不同阶段中业务部门和数字化部门的职责、数字化能力和协同关系变化，相互关系从支撑、到赋能、到融合，最终达到驱动的目标。
触点在线化阶段，也就是过往的信息化建设阶段里，业务部门参与度和参与感很低，而到了业务一体化阶段，数字化部门主导，业务部门必须参与进来对业务流、信息流、资金流和货物流的一体化贯通负责，到数字化运营阶段，就需要数字化部门和业务部门一起主导，找到业务部门找到数字运营重点场景，数字化部门是解决数据问题和构建数据模型，双方协同构建场景发现、模型共创、运营结果反馈的闭环机制，不断使得运营的深度场景越来越多，最后在数字化敏捷组织阶段，业务部门主导，让数字化真正融合到业务中，数字化从支撑价值转变为战略价值。
那问题来了，谁来推动这个组织的不断进化？其实企业数字化建设过程一直在呼唤领先数字化领导者，领先的数字化领导者必须完成环境逻辑、洞察逻辑、目标逻辑、创新逻辑、运营逻辑和管理逻辑的转型，才能真正从传统信息化领导者，Business Partner，转化为领先数字化领导者，Growth Partner，带动企业数字化增长，和业务部门协同明确企业未来数字化增长的方向和焦点，共同构建数字化增长和运营逻辑。
历史时机摆在面前，企业也在呼唤，凭借技术基础，消费企业的CIO和CDO们应该勇挑重担，淬炼自己，立志成为领先数字化领导，伴随着企业进化过程，成长为企业首席数字化增长官CGO，充分发挥数字化技术价值，与业务部门携手共同推动企业增长。
当然在数字化增长力构建过程中，数字技术部门的职能定位应由大量交易型系统支撑的业务伙伴，Business Partner，进阶为赋能运营机制构建、赋能增长组织決策智能化的“企业增长伙伴”，Growth Partner，业务一体化工作会逐步让位给数字化运营工作，这样数字技术部门在现有技术人才储备基础上，需要进行人员能力结构调整，能够和业务部门站在一起，组成数字化联合团队，在数字化管理委员会统一领导下，快速响应市场，提供工具赋能的同时，基于数据分析赋能增长策略快速调整。
企业内部数字化增长力建设推进围绕组织建设、行动、预算三个闭环核心，建设前关键在三个对齐：思想认知、组织能力、行动路径，建设过程包括三个迭代：组织优化调整、系统平台建设、复盘成果放大。其中在建设准备中首先要解决思想和认知问题，成立数字化领导小组，从管理层、业务和技术负责人层面对数字化形成充分思想统一，对数字化价值和需要的组织和文化改变有一致认知和支持。组织能力对齐，比如成立数字化领导小组，对数字化推进过程中重要问题进行决策。成立变革管理小组，帮助数字化领导小组进行业务变革推动，形成数字化计划到成果放大的迭代机制，保障数据驱动文化在公司内部形成正向循环，鼓励数据文化，及时变革和引入优秀数字化领导者，使得他们快速融合进整个不断进化的组织中。
每个消费行业企业均有自身行业特点和企业特色及未来增长目标，需要审慎思考，根据自身行业特点和企业特色，通盘考虑建设路径，深筑数字运营力，赋能韧性增长。先可以考虑增长目标对业务驱动力指标、数字运营力和组织变革力三个层次进行分解指标，根据自身行业和品类特征界定出核心业务驱动力，以及驱动力构建的节奏，并分解到对应的10个运营力以及建设节奏，结合现有的能力需求，明确在四个阶段中建设演进计划，并同步对组织变革力的四个要素能力进行建设过程界定。
比如以渠道力构建为例，在节点在线化阶段向业务一体化阶段跨越时，涉及到商品、订单、经销商运营和渠道终端四个方面，需要明确数字运营能力的横向边界，以及数据运营深度，清晰界定出不同阶段的演进重点。其中，需要认识到数字化增长力构建是一个复杂的系统工程，不是单方面技术问题，需要与时间做朋友，考虑未来目标走得过去，过往成果该留留该弃弃，逆向思考、正向行动、循道而行。
消费企业可以用这张总表对企业自身的行业/品类数字化增长力、业务驱动力、数字化运营力、组织变革力进行能力现状自检、指标设定，以及未来建设目标和行动计划设定。
云徙贯彻《2024消费行业数字化增长力建设指南》通篇的核心理念、读者在阅读前需要具备预先心态、阅读完之后需采纳的基本思路和心法是“勿着本相、知行合一”，具体体现在大家需要关注的八个方面关系的辩证思考：
[1]洞察未来和现在行动的关系：企业需要通过对未来行业趋势的预判和洞察来指导现在行动决策，以便把握未来机遇，避免可能投资方向偏航、能力重复建设风险；[2]方法论和行动的关系：数字化增长力模型和方法论要被应用到我们企业自身实际现状，制定出符合企业自身的目标、可落地建设规划和路径才是根本；[3]核心业务驱动力与现有业务基本盘的关系：现在业务能力基本盘不代表核心驱动力，需要洞察行业演化趋势、竞争格局，结合自身企业状况，把握未来核心业务驱动力，也就是战略性资源需要聚焦投入的方向；[4]未来数字运营力目标与能力现状的关系：需要“逆向思考、正向行动”，思考未来目标的同时，落实和考量现有的技术平台架构、数据能力，及业务系统架构和能力能否平顺过渡到数字运营和智能决策阶段，实际情况并不乐观，多数需要重新推倒重来；[5]数据驱动和业务融合的关系：数字运营的核心在于将数据深度融入到业务决策中，提高决策科学性和有效性，但对企业更有意义的是数据驱动业务决策的机制，能够促使数据和决策能进入不断迭代的正向循环，而恰恰不在于哪个数据，和业务决策是否足够准确本身；[6]数据平台和业务平台建设的关系：业务平台除了要拉通现有割裂业务、支撑业务操作外，更核心目的是使数据能够贯通和可分析，而不是业务本身；[7]生产关系和生产力的关系：现在大部分企业还处于工具建设阶段，但生产关系、数字人才、内部协同关系等会极大制约工具生产力价值发挥，这需要企业所有者、掌舵人以及业务部门认真思考，这不是技术部门的单方责任；[8]同行借鉴和自身特色的关系：数字化没有标杆，可以借鉴的是他们如何结合自身企业特点和优势，发力和建设数字化的思路和路径，而不是同行用了哪个系统和平台本身。
过去的成功只代表过去，当消费行业的发展增长不再依赖于生产制造资源时，新生力量层出不穷，竞争对手将不再是我们以往定义的、熟悉的竞争对手，我们的企业唯有转型才有出路，丢掉以往成功的固有逻辑和思路，重新上路。未来已来，但不行动，那只是未来。唯有选准赛道、定好目标、快速启动、稳健节奏、保持耐力，变身“变形金刚”，才能保持韧性增长。
希望消费行业企业所有者、掌舵人，业务和数字化负责人、研究学者、管理和技术服务机构、投资机构，均可从这本指南中获得面向未来构建数字化增长力的思路、方法和措施。云徙愿意与君共进，让我们一起携手跑赢这场韧性耐力赛，快速启动韧性增长引擎，全速制胜数字未来。
